CEO của công ty gia đình Schwyz có mười anh chị em. Người bảo trợ thế hệ thứ tư Elsener biết cách quản lý một công ty mặc dù cơ cấu sở hữu rộng rãi – ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng.

Thưa ông Elsener, bộ phim truyền hình ăn khách MacGyver có ý nghĩa gì với bạn không?

Vâng, loạt phim truyền hình này đã được phát sóng thực tế trên toàn thế giới từ năm 1985 đến năm 1992 và là một sự trùng hợp hạnh phúc với Victorinox. MacGyver là sự pha trộn giữa điệp viên bí mật và nhà thám hiểm, người đã hoàn thành nhiều nhiệm vụ của mình bằng con dao bỏ túi Victorinox. Khi bộ phim được phát sóng ở Úc, doanh số bán dao bỏ túi của chúng tôi ở đó đã tăng hơn 20 phần trăm.

Một câu chuyện hay. Có sự kiện nào là tương phản cho «MacGyver» trong lịch sử của công ty không?

Hậu quả của vụ đánh bóm 11/9 tại Hoa Kỳ đã tác động mạnh đến Victorinox. Qua một đêm, doanh số bán dao của chúng tôi giảm hơn 30% vì con dao Victorinox không còn có thể được dùng làm quà tặng hoặc quà lưu niệm của công ty trên chuyến bay. Chỉ nhờ khoản tiền dự trữ, sự hợp tác chặt chẽ giữa nhân viên và quản lý mà việc sa thải nhân viên đã không xảy ra

Một con dao có thể phụ thuộc rất nhiều vào quá trình lịch sử. Hãy quay trở lại với người sáng lập công ty, người cụ đáng kính của bạn. Bạn có thể nói gì?

Ông là một người tiên phong thực sự. Sau khi được đào tạo như một thợ cắt, ông đã mở một doanh nghiệp thủ công nhỏ ở Ibach vào năm 1884. Khi nghe tin quân đội Thụy Sĩ muốn trang bị dao cho người lính, ông đã thành lập hiệp hội chế tạo dao Thụy Sĩ với mục đích sản xuất dao cho lính. Sau đó, ông đã phát triển “Con dao quân đội và dao thể thao”, và ngày nay là “Con dao quân đội Thụy Sĩ”, ông sử dụng nó để thắp sáng nhữ tia lửa đầu tiên.

Ai phát minh ra tên công ty?

Mẹ của người sáng lập công ty, Victoria, luôn ủng hộ con trai mình. Khi bà qua đời vào năm 1909, ông đã chọn tên của mẹ làm thương hiệu tưởng nhớ (Victor). Sau khi giới thiệu thép không gỉ – inox, biểu tượng cho thép không gỉ, đã được thêm vào (Victor-inox). Giống như gần chín trong số mười công ty ở Thụy Sĩ, Victorinox là một công ty gia đình. Có rất ít công ty sống sót qua nhiều thế hệ gia đình.

Cậu đã làm thế nào để quản lý và phát triển công ty vậy?

Điều này đòi hỏi một tầm nhìn rõ ràng, rất nhiều đam mê, chăm chỉ, kiên trì và – tôi thừa nhận – một phần lớn may mắn. Chúng tôi đã trau dồi sự đồng nhất với công ty và cảm giác thuộc về tất cả các thế hệ. Đồng thời, tất cả các ước nguyện trong gia đình đều phụ thuộc vào sự phát triển bền vững của công ty.

Nghe có vẻ như một chế độ chặt chẽ.

Tôi sẽ không gọi nó như vậy. Đó là mô hình vai trò định hình chúng tôi. Victorinox có nghĩa là cuộc sống của mình với cha ông của chúng tôi, con dao bỏ túi nhỏ màu đỏ là niềm đam mê của ông ấy. Ngay cả khi chúng tôi không  có cùng quan điểm trong gia đình: chúng tôi luôn có chung tầm nhìn và giá trị mạnh mẽ. Bạn có mười anh chị em. Điều đó rất kỳ diều và thế hệ chúng tôi đã rất thành công. Ở đây cũng vậy, vai trò của cha mẹ chúng tôi rất lớn. Họ đặt ra các giá trị quan trọng đối với chúng tôi. Cũng thật may mắn khi tám trong số mười một con tìm được một công việc thú vị trong công ty.

Nghe có vẻ quá hài hòa. Các doanh nghiệp gia đình đôi khi được coi là ít đổi mới và kém cạnh tranh do sự soi mói của họ trong gia đình. Làm thế nào để bạn làm chủ hành động cân bằng giữa đổi mới và bảo tồn các giá trị?

Hãy để tôi trả lời điều này với một câu ngạn ngữ Trung Quốc: “Khi gió đổi chiều, một số người xây tường và những người khác làm cối xay gió”. Khả năng học hỏi và cởi mở là trung tâm của hành động cân bằng này. Nghe có vẻ thiếu logic, nhưng nguồn gốc của chúng tôi là một thương hiệu truyền thống của Thụy Sĩ đảm bảo chất lượng, độ tin cậy và sự đổi mới.

Đó có phải là toàn bộ công thức để thành công?

Sự cân bằng lành mạnh giữa các mục tiêu kinh tế, xã hội và sinh thái cũng rất quan trọng. Chuỗi cung ứng có trách nhiệm, động lực của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, sức mạnh thương hiệu và sử dụng cẩn thận các nguồn lực cũng rất quan trọng.

Đó có phải là lý do tại sao Victorinox không bao giờ trở thành công ty đại chúng?

Chúng tôi suy nghĩ và lập kế hoạch theo các thế hệ, trên sàn giao dịch chứng khoán, bạn nhìn vào quý tiếp theo và giá trị cổ đông – điều đó không tương thích với triết lý của chúng tôi. Để thay thế cho công ty đại chúng, gia đình chúng tôi thành lập một “quỹ” vào năm 2000. Tại sao bạn chọn chiến lược này? 90 phần trăm cổ phần được đặt trong “quỹ”, đảm bảo tính liên tục. 10 phần trăm còn lại nằm trong một tổ chức phi lợi nhuận hỗ trợ các công việc xã hội và từ thiện ở Thụy Sĩ và nước ngoài. Gia đình chúng tôi muốn tiếp tục chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi thứ, chúng tôi muốn đảm bảo rằng những giá trị tích lũy mà chúng tôi đã tích lũy vẫn còn trong công ty và chúng tôi muốn ngăn Victorinox AG không bị suy yếu sau khi kế thừa.

Swiss Army Knife là một biểu tượng có cảm xúc cao trên toàn thế giới, nhưng điều đó cũng tạo ra nguy cơ “bảo thủ, ít thay đổi”. Đây có phải là lý do cho sự đa dạng hóa trong danh mục sản phẩm?

Việc mở rộng thương hiệu của chúng tôi sang các phân khúc khác như đồng hồ, hành lý và nước hoa – sau này đã xuất hiện thông qua việc tiếp quản Wenger năm 2005 – một mặt là câu trả lời cho nhu cầu của khách hàng và mặt khác là chiến lược của chúng tôi để làm cho thương hiệu trở nên rõ ràng hơn. Nhưng chúng tôi không muốn lạm dụng thương hiệu, bởi vì không phải mọi thứ đều thành công theo cùng 1 công thức. Vì vậy, chúng tôi phải từ bỏ  lĩnh vực quần áo một lần nữa.

Có một kiệt tác cuối cùng trong phạm vi của bạn?

Flagship của những con dao là «Swiss Champ» với 33 chức năng. Nó bao gồm 64 bộ phận riêng lẻ, phải mất hơn 400 bước làm việc để sản xuất nó. Chúng tôi hiện đang làm việc trên một con dao cà chua và bàn có thể gập lại khi đang di chuyển và một công cụ để mở bưu kiện. (We are currently working on a foldable tomato and table knife on the go and a tool for opening post parcels.)

Cuối cùng, hãy nói về thời kỳ khủng khiếp của Corona. Cuộc khủng hoảng  đã ảnh hưởng đến Victorinox nặng nề như thế nào?

Chúng tôi đã bị ảnh hưởng xấu rất sớm. Các văn phòng bán hàng của chúng tôi ở Trung Quốc đã đóng cửa trong một thời gian dài, cũng như các cửa hàng bán hàng của chúng tôi ở Thượng Hải và Hồng Kông. Chúng tôi đang chuẩn bị cho một sự sụt giảm đáng kể trong doanh số bán hàng trên toàn thế giới trong một thời gian dài. Hành lý và đồng hồ bị ảnh hưởng nhiều nhất. Sản phẩm du lịch và lưu niệm có một thời gian khó khăn trong khủng hoảng.

Bạn có nghĩ rằng có những bài học cụ thể để học hỏi từ cuộc khủng hoảng?

Cuộc khủng hoảng Corona đã khơi mào cho khủng hoảng tài chính. Một núi nợ và quá nhiều nợ dẫn đến hủy hoại và làm giảm tính linh hoạt và nhanh nhẹn của các công ty và nhà nước. Để vượt qua cuộc khủng hoảng, bạn cần dự trữ, quản lý rủi ro tốt và mức độ thanh khoản cao. Sự trở lại một sự cân bằng tốt giữa truyền thống và đổi mới, giữa sự ổn định và năng động, giữa kỹ thuật số và thế giới thực cũng là trung tâm. Cuối cùng, tôi cũng hy vọng rằng cuộc khủng hoảng này sẽ dẫn đến một sự đoàn kết và gắn bó hơn.

Người bảo trợ thế hệ thứ tư của Victorinox